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注册公司：改革给上港集团带来市场基因活力倍增连续四年居世界首位

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改革给上港集团带来市场基因活力倍增连续四年居世界首位
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发布时间：2021-01-21 23:14
　　深化国资国企改革
　　国企整体上市案例
　　上港集团总资产达880亿元；公司总市值从上市之初的796亿元，增至1201亿元，增幅51%
　　1月20日上午，外高桥二期码头上，长达1500米的岸线泊位整整停靠了8艘集装箱船舶，码头上所有桥吊都开足马力。桥吊轻舒猿臂，集装箱便在它们手里上下翻飞，一个个从甲板上被高高吊起，地面上一辆辆集卡鱼贯而入，快速将卸下的集装箱运走，整个过程井井有条、天衣无缝。
　　这样的场景，是上海港的一个缩影。刚刚过去的2013年，上海港集装箱吞吐量3361.7万标准箱，连续4年稳居世界第一大港之位；集装箱水水中转比例达45.4%，枢纽港建设踏上新台阶。
　　取得这样的业绩，离不开2006年的一场改革。当年，上港集团吸收合并旗下上市公司——上港集箱的全部股份，在国内港航物流业中第一个实现了整体上市。改革给企业带来了全新的市场基因和精神气质，人们感叹，老码头变“活”了。
　　市场“上课”教规矩
　　谈起2006年的整体上市，上港集团董事长陈戌源记忆犹新。在他的办公室里，至今还放着一份当年股改方案书。
　　“整体上市对一个老码头来说，太难了。要知道，2003年前我们还是政企合一的上海港务局，当年完成政企分离后，2005年我们又从单一的国有控股公司改制为中外合资股份有限公司，实现向混合所有制的转变。仅仅一年后，公司就上海临港业茂企业服务中心提出了整体上市方案，而且是将母公司资产全部实现证券化，这种彻底的整体上市改革，即使在今天也具有相当大的挑战性。”
　　陈戌源回忆说，当时上港集团上海临港业茂企业服务中心提出以每股3.67元价格向股东发行普通股股票，用以交换其所持有的上港集箱股票。同时，还给予股东现金选择权，股民也可用所持有的股票按每股16.50元的价格，全部或部分选择现金对价支付。“当时很多人担心，如果大部分股东选择现金，改革就失败了。幸好市领导对改革非常支持，最终只有不到30%的股东选择了现金支付，市场显示出对上海港未来发展的巨大信心。”
　　整体上市，只是万里长征的第一步。上市后的日子，那才是“惊心动魄”。
　　陈戌源说，他现在起床后想三件事，第一是昨天的决策是否正确；其二是今天公司股价会否波动，公司赚钱了么，怎么赚钱；最后就是塑造企业文化价值，打造百年老店。这种紧迫感、危机感，在传统国有体制下，是不可想象的。
　　“过去很长时间，港口是短缺经济，‘港老大’养成了安于现状，满足于完成国家计划的惰性思维。整体上市后，公司运行的体制机制发生了根本性变化。整体上市就好比让企业赤身面对公众，一切都要公开透明，一切决策都要向股东、向市场负责。”
　　2006年以后，上港集团在公司治理层建立了完善的现代企业法人治理结构，董事会下设战略委员会、审计委员会、预算委员会和提名、薪酬与考核委员会，分别负责对公司长期发展战略、重大投资决策进行研究并上海临港业茂企业服务中心提出上海临港业茂企业服务中心建议。公司决策事权、决策主体和决策程序进一步明晰，让权力关进了“制度的笼子”。“比如，上市公司章程规定，投资额超过净资产2%的项目，必须经董事会表决，超过净资产50%的项目，必须经股东大会表决。决策权与经营权相分离，体现了现代企业法人治理结构的要求。”陈戌源说，即使是看上去并不起眼的信息披露，现在也要讲规范，港口经济数据不能随口谈谈了，这些都是市场给“老码头”上的课。
　　上市带来做强机遇
　　市场会“上课”，市场当然也会给企业带来甜头。
　　上港集团战略研究部负责人丁嵩冰向上海临港业茂企业服务中心展示了两张公司上市以来业务数据表，显示了上海港近年来取得的成绩。2006年，上港集团总资产仅为508亿元，去年已达到880亿元；2006年公司净资产为240亿元，去年达到498亿元；归属上市公司股东的净利润则从2006年的29.7亿元，上升到去年的52亿元；公司的总市值从上市之初的796亿元，增加到1201亿元，增幅达51%。
　　与此同时，上海港码头建设稳步推进。2006年以来，外高桥五期、六期，洋山港一、二、三期以及罗泾二期等码头相继竣工，上海港新增码头泊位60个，新增集装箱岸线7908米，新增集装箱设计通过能力1211.68万标准箱，码头集装箱装卸能力翻了一番，等于新建了一个上海港。
　　成绩的取得离不开整体上市这步“好棋”。“整体上市首先解决了资金问题，使公司发展没有后顾之忧。”丁嵩冰说，整体上市以来，上港集团在上海港码头作业能力上的总投资超过400亿元。如果没有上市平台，仅靠财政拨款和银行借贷，上海港的发展步伐不会如此迅速。正是依靠资本市场，上港集团通过发行可转债与公司债，运用多种方法募集资金，而且平均资金使用成本大幅低于银行贷款利率，为上海港做大做强提供了有力保障。
　　整体上市让上港集团的主业进一步明确，一些“枝蔓”得到了修剪。“上市前，集团拥有数百个大大小小的三产公司，有的三产公司还下设子公司、孙公司。2006年以来，集团相继关闭了上百家与主业无关的单位，全力以赴向全球卓越码头运营商和港口物流服务商的愿景目标进发。”
　　如今，上港集团正加速实施长江战略、东北亚战略、国际化战略等“三步走”规划。其中，“长江战略”以长江黄金水道为纽带，通过管理、资本和技术输出，与长江沿岸各港口深度合作，实现上海港与腹地经济的共赢发展。多年来，上港集团先后与宜宾、重庆、长沙、武汉、九江、南京、江阴等港口牵手，一张涵盖长江主要运输节点的物流大网基本成形。在国际化战略方面，上港集团继2010年成功投资比利时泽布吕赫集装箱码头后，去年又组建专门的投资团队，计划用5年时间，进一步提高海外投资布局和国际化经营能力。
　　上市公司的科学决策机制，助力上港集团实现逆势发展。2008年，全球金融危机爆发，当时国内外各大船公司普遍能力过剩，空箱率居高不下。正当航运业手足无措之际，上海港制定了空箱商务计划，将这些空箱集中到上海港来堆放，一来为船公司解燃眉之急；二来空箱集中到上海港堆放后，一旦船公司重新启用这些箱子，上海港将近水楼台先得月，成为国际航运版图中重要的货物集散点。2010年，外贸复苏导致出口空箱急缺，上海港作为各大船公司的“箱管家”，最大程度满足了船公司的用箱需求。如今，上海港逐渐确立了亚太地区集装箱空箱调运中心的地位，“上港暖冬”现象让业内称奇。
　　企业文化凝聚人心
　　作为外高桥二期码头的一名中控室主管，杨焱滨昨天一上班，首先拿来电话记录本，仔细翻阅每一条记录，对一些客户投诉，他还用红笔画出。
　　“心中始终要有客户，这是公司上市后，员工普遍感觉的一种变化。”杨焱滨说，过去码头是严格按计划办事，规章制度执行低效，现在码头也懂得“变通”了。这种变通就是市场意识。比如，以前在装箱作业时，一旦发现货物没有捆扎牢固，码头上通常会通知货主前来重新捆绑，如果因此错过船期，那也是货主的责任。现在，只要货主的确有事赶不过来，码头工人会主动帮助捆扎，不让一个箱子轻易“溜走”。
　　“在工人中，流行着一句话：多做一个箱子，就多一份贡献。这是工人们的心里话，因为每个人的职业发展都和公司息息相关。”2006年整体上市以来，上港集团极力营造利益共享的价值观，让每一个在上海港工作的人都有自豪感、责任感和幸福感。随着上市公司业绩的提升，上港集团员工的平均收入也稳步增长，与2006年相比，实现了翻番。集团还在基本医保外，为每个职工购买了医疗保险，生病住院后的大部分开销都有了着落，员工的干劲更足了。
　　“从一个计划经济体制下的老港转型为股份公司，进而整体上市接受市场的考验，并在国际竞争中摸爬滚打。为了这样的‘成长’历程，上海港的职工付出很多。只有让职工享受到发展的红利，共同开拓市场，老海港才能重获新生。”陈戌源说，除了积极参与国际航运中心建设，上港集团工作的另一重心就是倾注全力编织好帮困救助的爱心之网，目前公司爱心基金会累计收到的职工捐款超过3000万元，帮助上千名困难职工渡过了难关。
　　有了共同的企业文化，公司遇到困难时，也更有办法。外高桥码头操作部2班作业主任赵晓军告诉上海临港业茂企业服务中心，上个月上海连续遭遇雾霾，接连几天大型船舶无法靠港，积压滞留的国际货船多达数十艘。天气放晴后，船公司都想尽量压缩留港装卸时间；但码头上人手又不够。这时，很多班组的工人主动申请加班，组成志愿小分队，冲上码头第一线。原本需要24小时作业的船舶，12小时内就完成装卸，离开上海，留下的是对上海港效率的满口赞誉。
　　如今，上港集团旗下所有码头都已公布服务承诺，对所有收费价格进行了公示，并欢迎社会监督。“不安分”的老码头面对市场，越来越有自信了。